关于持续加强集团人才队伍建设的调研报告

为深入贯彻落实中央、省、市关于新时代人才工作的系列重要指示精神，牢固树立“人才是第一资源”理念，精准把握*集团在转型升级和高质量发展新阶段对人才队伍建设的迫切需求，本人近期围绕集团人才队伍现状、存在问题及未来发展方向展开了专题调研。通过座谈交流、问卷调查及数据分析等形式，对集团当前人才工作进行了系统梳理和深入思考，旨在为集团党委决策提供参考，推动人才工作再上新台阶，为集团实现“十四五”规划收官及未来长远发展提供坚实的人才支撑和智力保障。现将调研情况报告如下。

一、集团人才队伍现状分析

截至2025年12月，集团整体人才队伍保持稳定，为各项业务板块的稳健运营提供了基础性保障。但对照集团多元化、高质量发展的战略目标，现有的人才储备在数量、质量和结构上仍有优化空间。

（一）总体规模与结构。集团共有在册员工*人。从岗位分布来看，管理人员*人，占总人数的*%；专业技术人员*人，占总人数的*%；生产及运营一线人员*人，占总人数的*%；其他人员*人，占*%。人员配置基本满足了当前城市建设、项目运营、食材配送、旅游开发、劳务派遣、汽车销售等业务板块的日常运作需求，但在新兴业务和高精尖领域，专业人才配置相对薄弱。

（二）学历层次结构。员工队伍整体学历层次有待进一步提升。其中，研究生及以上学历*人，占总人数的*%；大学本科学历*人，占*%；大专学历*人，占*%；大专以下学历*人，占*%。高学历人才主要集中在集团总部及少数关键技术岗位，下属业务一线子公司，尤其是传统业务板块，高学历人才占比较低，知识结构更新面临挑战。

（三）年龄结构。集团员工年龄结构呈现“中间大、两头小”的橄榄形分布，存在一定的老龄化趋势和人才断层风险。30岁及以下青年员工*人，占*%；31至40岁骨干员工*人，占*%；41至50岁中年员工*人，占*%；51岁及以上员工*人，占*%。35岁以下的青年人才储备不足，尤其是在关键技术和管理岗位上，缺乏能够担当重任的年轻后备力量，长此以往将影响集团发展的活力与后劲。

（四）职称与技能等级结构。专业技术人才的职称结构不尽合理，高层次专业人才尤为稀缺。现有专业技术人员中，具备高级职称者*人，占专业技术人员总数的*%；中级职称者*人，占*%；初级及以下职称者*人，占*%。在技能人才方面，拥有高级技师、技师等高技能等级的员工数量偏少，仅占技能人员总数的*%，与集团在城市建设、汽车维修等领域对精湛工艺和高超技能的需求不相匹配。

（五）岗位分布与业务匹配度。人才在各业务板块间分布不均。城市建设、项目运营等传统优势板块集聚了大部分核心骨干人才。而在近年来大力发展的智慧旅游、数字供应链（食材配送）、新能源汽车销售与服务等新业态方面，既懂技术又懂业务的复合型、创新型人才缺口较大，人才配置的战略性、前瞻性不足，一定程度上制约了新兴业务的拓展速度和发展质量。

二、人才队伍建设中存在的突出问题

对照新形势新任务新要求，集团人才队伍建设工作虽然取得了一定成效，但仍面临一系列深层次的矛盾和挑战，这些问题已成为制约集团高质量发展的关键瓶颈。

（一）人才结构性矛盾凸显，高层次人才“引育难”。一是领军人才和专业尖子匮乏。集团业务横跨一二三产业，专业领域广泛，但目前在城市规划设计、重大项目投融资、旅游产业顶层策划、供应链数字化管理、现代企业资本运作等核心领域，能够引领行业发展、破解复杂难题的领军人才和行业专家几乎为空白。受限于*地区位及经济发展水平，对外部高端人才的吸引力不足，导致“高精尖缺”人才引不进、留不住的问题十分突出。二是青年骨干人才储备不足。如前文数据分析所示，集团青年人才总量偏少，且培养链条存在短板，尚未形成系统性的青年人才发现、培养、选拔和使用机制。部分青年员工安于现状，缺乏在多岗位、多业务领域锻炼的机会，成长速度较慢，导致在一些关键岗位上出现“无人可选”“选不胜选”的尴尬局面，人才梯队建设出现断层风险。三是技能型人才队伍建设滞后。长期以来，集团对技能人才的重视程度和投入力度相较于管理和技术人才显有不足。技能人才的职业发展通道狭窄、社会地位和薪酬待遇不高，导致“工匠精神”传承乏力。特别是在建筑施工、设备维护、汽车销售与售后等一线岗位，高技能人才流失现象时有发生，新生代员工从事一线技能工作的意愿不强，技能人才队伍青黄不接的问题日益严峻。

（二）人才激励与约束机制不活，队伍活力“待增强”。一是薪酬分配的市场化程度不高。作为国有企业，集团薪酬体系的刚性较强，虽然近年来进行了一些改革尝试，但与市场上同类型、同规模的先进企业相比，薪酬的外部竞争力和内部公平性仍有差距。对于核心骨干人才和有突出贡献的员工，缺乏灵活、有效的超额奖励和长期激励手段，如项目跟投、超额利润分享、股权期权激励等工具应用不足，难以实现“以待遇留人”的强大吸引力。二是绩效考核的“指挥棒”作用发挥不充分。部分单位的绩效考核体系仍停留在“重形式、轻实效”的阶段，考核指标设置不够科学，未能与集团战略目标、部门核心职责和岗位价值贡献紧密挂钩。考核结果“搞平衡”“轮流坐庄”的现象依然存在，未能真正拉开差距，导致干好干坏一个样，干多干少差别不大，挫伤了优秀员工的积极性，也无法有效鞭策后进，考核的激励与约束功能大打折扣。三是职业发展通道单一化。目前集团内部的职业发展路径主要还是以“管理职务晋升”为主导的“独木桥”。对于广大专业技术人才和技能人才而言，职业生涯的“天花板”较低，除了转向管理岗位外，缺少能够体现其专业价值、获得相应地位和待遇的职业发展通道。这导致一些优秀的专业人才不得不放弃专业投身管理，造成了人才资源的错配和浪费，也使得许多不适合做管理但专业精深的人才看不到发展希望，最终选择离开。

（三）人才培养体系不健全，能力提升与发展“相脱节”。一是人才培养的前瞻性与规划性不足。集团的培训工作多以满足当前需求的“补课式”培训为主，缺乏基于未来三至五年战略发展需要的前瞻性人才培养规划。对于数字化转型、绿色低碳发展、新业态模式创新等未来竞争的关键领域，尚未系统性地开展人才能力模型构建和针对性培养，导致人才能力提升滞后于业务发展需求。二是人才培养方式传统单一。现有的培训模式仍以课堂讲授、外部送培为主，形式较为固化。对于实践性强、迭代速度快的知识技能，缺少诸如导师带徒、轮岗交流、项目实践、行动学习等现代化的培养方式。人才培养与实践脱节，导致“学不能用、用不上手”的情况时有发生，培训资源的投入产出比有待提高。三是学习型组织氛围尚未形成。员工主动学习、持续学习的内在动力不足，企业层面的学习平台和资源支持也不够完善。线上学习平台内容更新慢、互动性差，线下读书会、分享会等活动组织零散，未能形成鼓励知识分享、鼓励创新探索、宽容失败的企业文化，阻碍了员工个人成长与组织能力的协同进化。

三、持续加强集团人才队伍建设的对策及建议

人才是推动集团高质量发展的第一动力。面对新形势下的机遇与挑战，必须把人才队伍建设摆在更加突出的战略位置，以超常规的思路和举措，破解人才工作难题，全力打造一支结构合理、素质优良、充满活力的人才队伍。

（一）坚持党管人才，优化人才发展的顶层设计。一是强化党委对人才工作的统一领导。建立健全集团党委统一领导，组织人力资源和社会保障部门牵头抓总，各职能部门、各子公司协同配合的人才工作格局。定期召开人才工作专题会议，研究解决人才工作中的重大问题，将人才工作成效纳入各级领导班子和主要负责人的年度考核，确保人才战略的各项部署落到实处。二是科学编制中长期人才发展规划。紧密围绕集团“十四五”末期及“十五五”时期的战略目标，对标行业先进，全面盘点现有人才资源，精准预测未来人才需求。制定并发布《*集团2026—2030年人才发展规划》，明确未来五年人才发展的指导思想、总体目标、重点任务和保障措施，使人才“引、育、留、用”各项工作有章可循、有据可依。三是营造识才爱才敬才用才的浓厚氛围。通过集团官网、微信公众号、内部刊物等多种渠道，大力宣传优秀人才的先进事迹和突出贡献，在全集团范围内树立“凭实绩论英雄、为担当者担当”的鲜明导向。建立领导干部联系高层次人才制度，定期听取意见建议，帮助解决实际困难，在政治上关怀、工作上支持、生活上关心，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好生态。

（二）创新引才用才机制，构筑人才集聚“强磁场”。一是拓宽高端紧缺人才引进渠道。要破除地域和身份限制，采取“不求所有，但求所用”的柔性引才模式。针对重大城建项目、核心旅游IP打造、供应链金融等关键领域，可以通过设立“周末工程师”“特聘专家”、项目顾问等方式，柔性引进国内外顶尖专家。探索与专业猎头公司合作，精准寻访符合集团发展需求的职业经理人和核心技术人才。同时，积极利用*地区的人才政策，为引进的人才在落户、住房、子女教育、医疗保障等方面提供“一站式”优质服务，解决其后顾之忧。二是搭建人尽其才的干事创业平台。要敢于给人才压担子、搭台子、铺路子。围绕集团的重大战略项目和新兴业务板块，设立一批“人才特区”或“攻关小组”，赋予项目负责人充分的人事权、技术路线决策权和经费使用权。推行“揭榜挂帅”制度，让有能力的青年人才和技术骨干在实践中挑大梁、当主角，在攻坚克难中增长才干、实现价值。三是实施精准化的校园招聘与青年人才储备计划。主动对接国内“双一流”高校及重点专业院校，建立实习实践基地，通过设立奖学金、开展校园宣讲、举办专业竞赛等方式，提前锁定优秀毕业生。针对新入职的青年人才，实施“启航计划”，配备资深导师进行“一对一”传帮带，并设计清晰的职业发展路径图，帮助他们快速融入、快速成长。

（三）健全考核激励体系，激发人才队伍内生动力。一是深化以价值贡献为导向的薪酬制度改革。建立与劳动力市场价位基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。对标市场薪酬数据，动态调整和优化薪酬结构，提高关键岗位、核心人才的薪酬竞争力。积极探索并规范实施项目分红、超额利润分享、虚拟股权等中长期激励措施，将员工个人利益与企业长远发展紧密捆绑，形成价值共创、利益共享的共同体。二是构建科学精准的绩效考核“指挥棒”。全面推行基于战略地图和平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系，确保个人绩效目标（KPIs）与集团战略目标层层分解、环环相扣。强化考核结果的刚性运用，将其与薪酬调整、评优评先、职务晋升、培训发展等直接挂钩，坚决打破“大锅饭”和平均主义。对绩效持续不达标的员工，建立相应的培训、转岗或退出机制，形成能上能下、能进能出的良性循环。三是打通人才发展的多重职业通道。建立并完善管理（M序列）、专业技术（P序列）、技能操作（S序列）三条并行的职业发展通道。明确各序列的层级、晋升标准和对应的薪酬待遇，确保P序列和S序列的高阶人才，能够获得与M序列同级别管理者相当的地位和报酬。此举将极大激励员工深耕专业领域，成为技术专家和“大国工匠”，为集团沉淀宝贵的专业能力。

（四）构建精准赋能体系，加速人才能力素质提升。一是实施分层分类的精准化培训。建立覆盖全员、贯穿职业生涯的培训体系。针对高层管理者，重点开展战略领导力、资本运作等方面的研修；针对中层管理者，重点提升团队管理、跨部门协作和执行力；针对专业技术人才，聚焦前沿技术和行业动态，组织专题培训和技术交流；针对青年后备人才，实施“青马工程”或后备干部训练营，进行系统性轮岗锻炼；针对一线技能员工，大力开展岗位练兵、技能比武，并与职业院校合作开设订单班。二是创新“实战化”的人才培养模式。大力推行“在战争中学习战争”的培养理念。建立集团内部导师库，将导师带徒成效纳入考核。常态化推行跨部门、跨业务、跨层级的轮岗交流制度，让复合型人才在多岗位历练中快速成长。鼓励员工参与到集团的重点项目、创新课题中，通过解决实际问题来提升综合能力。择优选派有潜力的骨干人才到国内外一流企业、研究机构进行访学或挂职锻炼，开阔视野，带回真经。三是搭建线上线下融合的数字化学习平台。升级集团现有的线上学习系统，引入丰富的微课程、在线直播、虚拟现实（VR）等教学资源，打造一个7*24小时随时可学的“云端大学”。鼓励各部门、各业务板块建立专业知识库，萃取内部最佳实践和工作案例。定期举办“*讲坛”、读书分享会、技术沙龙等线下活动，营造浓厚的学习和分享氛围，推动集团向学习型组织转型。

综上所述，人才是集团最宝贵的财富，人才工作是一项系统性、长期性的战略工程。面对日趋激烈的市场竞争和转型发展的艰巨任务，我们必须以更大的决心、更实的举措、更优的环境，抓好人才队伍建设这一核心工作，为*集团在新的历史起点上实现更高质量、更可持续的发展，筑牢稳固的根基。