当了领导干部要时刻牢记“无后为大”

作为一名领导干部来说，你的一项重要任务是培养接班人。所以，要始终牢记“不孝有三，无后为大”。如今，我已经即将面临退休，在这方面的感受尤其强烈，恨不得把所剩无几的时间都拿出来，用于培养年轻干部，让他们尽快增长才干，走上相应的领导岗位。

为什么要培养接班人，这个道理再浅显不过了。于公而言，这是事业发展后继有人的需要；于私而言，这是给自己找一个放心的下家，以便可以从目前繁重的岗位上抽身。

要培养接班人，作为一个已经在领导干部岗位上的人来说，应当着力抓好什么呢？我考虑，大约有这么几项工作。

一是“教方法”。这一条不用做任何解释，就是要利用一切机会对团队中的骨干口传心授工作中的方法和窍门。这种“教方法”既有通过单位内部外部组织的学习，对所有干部在面上进行的普遍性培训，更有针对某个干部就某项具体工作手把手地指导。由于后一种指导能够结合具体工作让下级更加深入地领悟工作方法，因而往往作用更大。在“教方法”的时候，还可以结合干部的实践锻炼详细考察一个干部的工作态度和悟性，对于经过实践锻炼看准了的干部，就要创造更多的条件对其进行一对一的“小灶式”培养了。

二是“传人脉”。对于综合素质比较不错的培养对象，要有意识地经常带其出席各类工作场合，让他们有机会结识更多工作中需要的人脉。不过，对这一点要稍微慎重一些，因为很多重要的工作关系都是各部门的领导干部，他们本身素质相对较高，如果你带出去的人相对素质不高，很可能带来几个不利的效果，首先是降低你自己的工作威信，其次是其他部门的同志们对你的这个下属不买账，再次是你这个下属自己没数，利用这些人脉给自己办私事。所以，以我的经验，一般情况而言，一个单位的一把手在公务场合带出去的人都要是单位里面值得培养的干部，并且你能确信这些人都没有“花花肠子”，是自己能够放心的下属。

三是“给机会”。这一点也不用多说。机关里面稍有头脑的人都知道，上级给自己压任务就是给自己创造业绩的机会，同时也是让一个干部进一步丰富经历、增长经验的机会，所谓“刀在石上磨，人在事中练”说的就是这个道理。所以，每个明白人都想方设法多干活。（当然，也有那脑子不清醒的，觉得干一点活就吃亏，最好躺平了还能升官。天底下哪有这种好事！这种人只能称为“蠢货”，不在我们讨论的范围之内。）作为一名一把手，在安排工作时既要注意适当平衡不同的干部，同时对看准了的干部要毫不吝啬地把机会交给他，让其多经事、多长本事，同时也积累更多的业绩，为后面的成长做准备。

四是“点症结”。这一条不是对着所有下属都要做的，而是特指你看准了未来要成为你的重要接班人的人。换句话说，一个单位的“症结”在哪里，你这个一把手一定有自己的判断，这种判断正确与否当然可以讨论，但你要有意识地让你心目中潜在的继承者知道你的看法，并且可以和他私下交换意见，顺便也了解这名部下的看人看事的水平。那么，什么是单位的“症结”呢？其实说起来很简单，就是一个单位里工作的主要难点及其破解之策，另一个是干部队伍中的好中差情况。要注意的是，这个“点症结”主要针对的是班子成员，可以在同班子成员个别谈心谈话的时候谈到。还应当注意的是，在这个“点症结”的过程中不要犯自由主义，把这项工作变成培植亲信、封官许愿，那就背离了我们培养接班人的初衷了。

五是“勤推荐”。就是你作为一把手，有义务利用一切机会反复向组织和领导推荐干部，换句话说，就是你必须把为部下跑官要官当做你的一项最重要的任务，努力让你心目中的接班人能够早日走上更高的平台。

六是“扶一程”。当你看准的接班人走上领导岗位之后，他很可能就从你的属下变成了你的同僚，对于刚刚走上领导岗位的年轻干部，你作为一只“老鸟”仍然有义务帮助年轻同事。但是，这种帮助不同于以往对下属布置工作那种方式，而是善意的提醒，做到放权不干涉。与此同时，对于刚走上领导岗位的年轻同事工作中出现的一些失误，你作为一把手要在指出失误的同时，主动把责任揽过来，给年轻的接班人卸下包袱。

当然，做到这几条的一个重要前提是你作为老同志、作为一把手，必须有足够宽广的胸怀和对职场通透的洞察，心甘情愿地让自己曾经的下属尽快成长起来。

对于这一点，我有深切的体会，说句实话，我曾经的下属有不少人都走上了领导岗位，如今我走到很多地方都能被人叫一句“老领导”，那感觉其实真的挺让人开心的。